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La SDV reste encore souvent assimilée au processus qui aboutit à l’élaboration d’un plan d’action ; une fois ce plan d’action élaboré, sa mise en œuvre, quand elle a lieu, est souvent perçue comme une étape dissociée de la phase analytique. Cette rupture entre la conception de la SDV et l’élaboration du plan d’action d’une part, et sa mise en œuvre, d’autre part, a été constatée dans de nombreuses SDV de la région PSEM. La transformation de l’exercice analytique du processus SDV en une démarche opérationnelle qui intègre aussi bien la mise en œuvre que le suivi et évaluation, a parfois rencontré des difficultés dans sa mise en place. Ces difficultés sont aussi bien d’ordre méthodologique qu’institutionnel. Parmi les raisons qui peuvent expliquer la difficulté de faire aboutir le processus SDV et sa transformation en un ensemble d’actions et de programmes effectifs sur le terrain, figure la part inégale donnée aux activités transversales de la SDV telles que l’institutionnalisation de la SDV, la mobilisation des moyens financiers et la communication. Ces activités transversales qui vont au-delà de l’élaboration de la SDV pour assurer sa mise en œuvre feront l’objet de la seconde partie de ce guide.

Les conditions d’une mise en œuvre efficace Au niveau d’une ville, l’objectif d’une SDV est qu’elle soit à la fois un produit (plan d’action avec des projets à court, moyen et long terme associés à des prévisions de financement réalisables) et un processus à travers l’institutionnalisation de la démarche SDV. Pour cela il nécessaire de réunir les conditions suivantes : La mise en place d’instances politiques et techniques de mise en œuvre, dotées des moyens nécessaires, dès l’approbation de la SDV ; La réalisation d’actions et projets susceptibles d’avoir un effet de démonstration du caractère opérationnel de la SDV et ce afin de garantir la crédibilité de la SDV auprès des parties prenantes. L’intensification des actions de concertation et de lobbying auprès du secteur public et privé pour mobiliser les fonds afin de concrétiser les prévisions financières de la SDV ; La mise sur pied au niveau de la ville de structures pérennes, avec des moyens adéquats, pour suivre en plus de la mise en œuvre de la SDV, son actualisation et son évaluation.

6.1 Objectifs et préalables

6.1.1 Définition

Les activités de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation font partie intégrante du processus de la SDV. La mise en œuvre consiste à transformer l’exercice analytique du processus SDV en une démarche opérationnelle. Le suivi est l’ensemble des activités qui consistent à surveiller et analyser régulièrement, le déroulement de la mise en œuvre des actions prévues dans le plan d’action. Quant à l’évaluation, elle se distingue du suivi par sa portée plus large et son caractère épisodique. Elle permet l’appréciation systématique et objective du processus de mise en œuvre, des actions en cours ou achevées. C’est une démarche qui vise à améliorer les activités en cours et à aider les acteurs dans leurs activités futures de planification, de programmation et de prise de décision.

6.1.2 Objectifs

• Réaliser les actions prévues dans le plan d’action,
• Respecter les délais,
• Mobiliser les ressources nécessaires,
• Apprécier l’état d’avancement de la mise en œuvre du plan d’action,
• Suivi correct des différentes actions du plan d’action et des phases de mise en œuvre,
• Evaluation des écarts entre les réalisations et les objectifs,
• Correction à temps de tout problème de dysfonctionnement rencontré dans la conception et la mise en œuvre de la SDV ce qui permettra la redéfinition des objectifs stratégiques et par conséquent du plan d’action,
• Mise à jour du plan d’actions par période triennale ou quinquennale selon la programmation des investissements locaux préconisés par la SDV.

6.1.3. Préalables

• La SDV et son plan d’action sont formellement approuvés,
• La structure de mise en œuvre est mise en place
• Le plan de la mise en œuvre a établi de façon globale et détaillée les différents plans annuels et pluriannuels décomposés en activités (programmation), ressources (financières et matérielles) et résultats,
• Le calendrier de réalisation et sa programmation dans le temps a été établi,
• Les indicateurs de suivi des projets sont déterminés et inscrits dans le plan d’action.

6.2 Déroulement de l’étape

6.2.1 Les principales tâches à engager et les acteurs

1. La mise en place d’un système de suivi exige la réalisation des tâches suivantes :

• La sélection de l’information et des indicateurs pertinents basés sur la réponse aux questions suivantes (entre autres): Quelles informations indiquent que l’exécution des activités est efficace ou non et que les objectifs sont ou vont être atteints ? Quelles informations peuvent être collectées et analysées de façon précise et exploitable ? Quels sont les besoins en information des partenaires et des bailleurs de fonds ?
• Désigner au sein de la structure de suivi, l’équipe chargée des tâches de saisie des données nécessaires au suivi et à leur analyse,
• Lors du choix des indicateurs, il est indispensable d’arrêter les modalités d’obtention des données (sources externes, dossiers projets, enquêtes sur le terrain, enquête personnes ressources etc.),
• Une fois les informations disponibles, il faut déterminer : Qui doit analyser les données ? Quelle méthode d’analyse utiliser ? Quelle périodicité d’analyse des données adopter ?
• Présentation des résultats sous forme de rapports périodiques, adaptés aux destinataires et utilisateurs de l’information.

2. La mise en place de l’évaluation soulève de nombreuses questions relatives au commanditaire de l’évaluation et aux conditions de sa conduite :

L’initiative de l’évaluation peut émaner du comité de pilotage en concertation avec le conseil communal. Un comité d’évaluation peut être constitué. Il aura pour tâche d’établir les responsabilités de chacun à tous les stades de l’évaluation : l’élaboration des termes de références, le choix des évaluateurs, la collecte des données, la rédaction des rapports et leur circulation.

6.2.2 Les moyens, les techniques et outils

• Mise en place d’un système d’information hiérarchisé (Base de données, SIG) d’aide à la décision, comprenant des données détaillées sur le plan d’action et son état d’avancement (consistance, coût, localisation, etc..) et libre d’accès,
• Confection d’un rapport périodique d’évaluation et de suivi,
• Actualisation périodique du plan d’action sur la base de l’état d’avancement des projets et des orientations du comité de pilotage (ou de surveillance).

6.2.3 La validation et la consécration des résultats

Soumettre un rapport au comité de pilotage (ou de surveillance), y compris les propositions de redressement et de mise à jour du plan de travail

6.2.4 Les résultats escomptés

• Une connaissance des progrès réalisés,
• Une transparence des résultats,
• Une crédibilité renforcée auprès des acteurs et de la population,
• Un processus décisionnel éclairé,
• Des objectifs stratégiques revisités.

Recommandation : Engager la réalisation des actions et projets susceptibles d’avoir un effet de démonstration du caractère opérationnel de la SDV et ce afin de garantir la crédibilité de la SDV auprès des parties prenantes. On peut éventuellement recourir à des projets déjà maturés et dont la réalisation ne devrait pas rencontrer d’obstacles (projets à gain rapide).

6.3 Spécificités des PSEM et réponses à apporter à ces spécificités

6.3.1 Quelques caractéristiques propres à certains PSEM

En général dans les PSEM, la SDV est perçue comme un instrument de planification concurrent de l’outil classique de planification urbaine qu’est le schéma directeur d’urbanisme. Alors que ce dernier est ancré dans la pratique des acteurs et consacré par des textes juridiques, la SDV peine à être reconnue comme un outil holistique et stratégique de planification urbaine aussi bien au niveau national que local.

6.3.2 Les difficultés et risques à surmonter

Le suivi - évaluation est intimement lié à la mise en œuvre. En son absence il n’existerait aucun retour d’information pour ajuster les actions et améliorer les performances du système de planification stratégique.

6.3.3 Les moyens pour surmonter les risques et difficultés dans le contexte des PSEM

Les acteurs du développement urbain doivent intérioriser les convictions suivantes :

• La SDV est un processus et non un programme ou un projet dont la réussite ou l’échec se juge à son degré de réalisation à un temps donné.
• Si la mise en place de la structure de mise en œuvre est primordiale, celle de la structure du suivi évaluation pourra être, si nécessaire, différée. Cette tache pourra être prise en charge provisoirement par la structure de mise en œuvre, en attendant de disposer de moyens pour externaliser, pour plus d’objectivité, cette tâche de suivi et d’évaluation.