GUIDE

• Accueil
• Objectifs du Guide
• L’organisation du Guide
• Les étapes clefs pour l’élaboration d’une SDV
• Principes et fondements de la SDV
• Ce qu’il faut faire et ce qu’il faut éviter de faire
• Questions fréquemment posées
• Outils et méthodes
• Téléchargements

4.1 Objectifs et préalables

4.1.1 Définition

Cette étape de formulation des axes stratégiques intervient après celle de la mise au point de la vision future de la ville. La concrétisation de cette vision passe par la définition d’axes stratégiques de développement (par exemple « rendre le centre urbain plus attractif », « développer le potentiel touristique pour satisfaire la demande nationale et internationale », etc.. dans la perspective d’une vision qui veut que notre ville devienne à l’horizon 2025 un centre touristique de dimension internationale). Les axes stratégiques sont donc des orientations globales ou des objectifs globaux convergents pour permettre de concrétiser la vision stratégique arrêtée. Ces axes seront par la suite décomposés en actions et projets dans le cadre d’un plan d’action opérationnel que l'on peut mesurer par des indicateurs de suivi . Par contre les axes stratégiques qui ne sont pas suivis d’actions opérationnelles permettant les résultats escomptés à un horizon temporel prédéfini sont à éviter (Voir exemples d’axes stratégiques en Annexe VII).

Ce que n’est pas une stratégie « Les stratégies ne sont pas des listes de vœux, des listes de projets, ou des plans sectoriels exhaustifs. (…) Dans beaucoup de SDV, ce qui est tenu pour stratégie n'est pas une vraie stratégie mais plutôt des thèmes ou même des objectifs, par exemple «améliorer l'environnement urbain», «améliorer l'accessibilité à travers des systèmes de transports adéquats» ou «éliminer les bidonvilles». La mise en œuvre d'une vraie stratégie doit être mesurable, et pour cela elle doit être constituée d'actions spécifiques. » Adapté de Cities Alliance, « City Development Strategy, Guidelines: Driving Urban Performance », 2006, P 53.

4.1.2 Objectifs

Les objectifs assignés à cette étape de la SDV sont :

1. La détermination, dans leurs grandes lignes, des activités et des actions à mener pendant le court, moyen et long terme pour traduire la vision en réalité,
2. L’identification des acteurs et services en charge de conduire ces actions et activités,
3. La détermination des ressources humaines et financières nécessaires,
4. L’obtention du plus grand consensus possible autour des axes stratégiques arrêtés.

4.1.3 Préalables

Les conditions préalables au démarrage des travaux de la formulation des axes stratégiques sont liées aux livrables des étapes précédentes notamment :

• Les éléments clefs du diagnostic participatif (FFOM, les perspectives de croissance et d’évolution future des différents indicateurs socio-économiques, les projets structurants programmés ou en cours de réalisation, etc..)
• L’identification à partir de la matrice FFOM des secteurs les plus promoteurs et des leviers d’intervention à mobiliser aux niveaux local, régional et central.
• La prise en compte du contenu de la vision formulée lors de l’étape précédente.

En plus de ces éléments, il faut s’assurer de la disponibilité des acteurs (par exemple le comité de pilotage élargi) à travailler dans un cadre d’inter-sectorialité.

4.2 Déroulement de l’étape

4.2.1 Les principales tâches à engager et les acteurs

1. Elaboration (ou analyse des rapports d’experts) par le comité technique d’une première mouture des axes stratégiques qui est une déclinaison de la vision d’avenir de la ville formulée lors de la phase précédente.
2. Tenue de l’atelier de formulation des axes stratégiques. Les acteurs qui composent cet atelier sont les mêmes que ceux qui ont contribué à la mise au point de la vision stratégique. Cet atelier, qui peut se tenir en plusieurs séances, a pour tâche d’examiner et enrichir les axes stratégiques proposés par le comité technique.
3. Identification préliminaire, au sein d’ateliers, de projets issus des axes stratégiques.
4. Soumettre au test de cohérence les axes stratégiques choisis en vérifiant s’ils sont SMART selon les caractéristiques indiquées dans l’encadré ci-dessous.

Les caractéristiques SMART des objectifs ou axes stratégiques Spécifiques, C’est répondre à la question : est ce que l’axe stratégique vise une question précise ? L’axe stratégique doit décrire ce qui doit changer à terme et en quoi ce changement consiste. Mesurables, C’est répondre à la question : sera-t-il possible de mesurer l’effet obtenu lorsque l’objectif sera atteint? le niveau d’atteinte de l’objectif fixé doit être mesurable, d’où la nécessité de concevoir des indicateurs adéquats. Atteignables, C’est répondre à la question : L’objectif peut-il être atteint ou est-il hors de portée? l’atteinte des objectifs fixés implique un effort et une volonté dont l’existence doit être prise en compte dans la validation d’un axe stratégique. Réalistes, C’est répondre à la question : Aura-t-on des moyens suffisants pour atteindre l’objectif? L’objectif doit être réaliste. Il doit être atteignable, surtout, avec les moyens disponibles. D’où la nécessité d’une connaissance approfondie des potentialités financières de la ville et leur évolution dans le temps. Temporels, C’est répondre à la question : A-t-on fixé une échéance réaliste pour l’atteinte de l’objectif? Si les SDV sont formulées en général pour une période qui dépasse les 10 ans, les axes stratégiques peuvent quant eux avoir des temporalités variables.

Pour que la SDV conserve son caractère stratégique, deux conditions sont nécessaires :

• Il est souhaitable de limiter le nombre d’axes stratégiques. Les plus indiqués seront ceux dont le potentiel de synergie et d’interaction réciproque est le plus élevé.
• Il est préconisé que les axes stratégiques agissent sur les déterminants structurels et non sur les symptômes.

Recommandation : Lors de la formulation des axes stratégiques il y a lieu de privilégier ceux qui agissent sur les causes et non sur les symptômes ou sur les manifestations des problèmes.

4.2.2 Les moyens, les techniques et outils

Dans la continuité des étapes précédentes, la formulation des axes stratégiques requiert l’existence d’un appui technique de la part d’experts nationaux et/ou internationaux qui alimentent le comité technique de rapports et de notes et l’assistent en matière d’animation des ateliers. Deux cas de figures sont envisageables :

1. Les axes stratégiques sont identifiés par des experts : dans ce cas il est nécessaire de les valider au sein du comité technique avant leur partage avec un grand nombre d’acteurs dans le cadre d’un atelier consacré à la formulation des axes stratégiques.
2. Les axes stratégiques sont arrêtés dans le cadre d’un atelier dédié à cette tâche, en s’appuyant sur les résultats des étapes précédentes.

Dans les deux cas, cet atelier peut nécessiter plus d’une séance. Sa préparation et son encadrement sont particulièrement exigeants et nécessitent un savoir faire éprouvé car l’objectif est soit de débattre, analyser et éventuellement de faire adhérer les acteurs présents à des propositions d’experts (premier cas de figure) soit d’aider les participants à formuler des choix de plus en plus précis après exploration des résultats du diagnostic participatif et de la vision.

4.2.3 La validation et la consécration des résultats

Le comité de pilotage valide les résultats du forum une fois qu’un consensus ou une large majorité a été acquise lors des ateliers ouverts à tous les acteurs.

4.2.4 Les résultats escomptés

Le succès de cette étape dépend de la concrétisation des attentes suivantes :

• Les parties prenantes se sont mises d’accord sur la définition des axes stratégiques de développement.
• Les axes stratégiques de développement de la SDV ont fait l’objet d’un large consensus au sein du comité de pilotage et du conseil communal.
• L’adoption des axes stratégiques par le conseil communal dans le cadre d’une session solennelle.
• L’identification préliminaire de projets avec les résultats et l’impact qui découlent de leur choix. Ces projets seront approfondis et enrichis au cours de l’étape suivante à savoir « La définition du plan d’action et le phasage »

4.3 Spécificités des PSEM et réponses à apporter à ces spécificités

4.3.1 Quelques caractéristiques propres à certains PSEM

Le rapport «Les stratégies de développement urbain en Méditerranée : Contexte, Enjeux et Perspectives» préparé par le CMI à l’occasion de la conférence de Barcelone a montré que les axes stratégiques proposés dans les SDV sont souvent restés à un niveau général. Les villes pêchant par le désir d’exhaustivité sans tenir compte nécessairement d’un certain nombre d’exigences méthodologiques pour valider les axes stratégiques choisis (voir l’approche SMART)

Remarques sur le contenu des axes stratégiques figurant dans les SDV des 11 villes étudiées (Alexandrie, Alep, Amman, Al Fayhaa, El Jadida, Izmir, Settat, Tétouan, Ramallah, Sfax, Tunis) Les axes stratégiques sont restés à un niveau général sauf pour les cas d’Alexandrie et d’Amman où les axes sont associés à des actions concrètes. Ils sont réduits aux projets en cours ou prévus par différentes administrations au sein de la ville, c’est le cas d’El Jadida et Tétouan 2. Ils sont souvent des souhaits sur le devenir de la ville (Settat, Tétouan 1, Sfax et Tunis). Ils sont déclinés comme des secteurs d’intervention qui embrassent toutes les composantes sectorielles de la ville (Al Fayha et surtout Izmir). Dans le cas de Ramallah, tout en étant concrets, les axes stratégiques ont été rédigés avec un niveau de détail (19 axes) qui nuit à une lecture globale du projet. Enfin le projet de restauration et de réhabilitation de la vieille ville d’Alep semble n’avoir pas souffert de cette propension à la démesure, les objectifs de la stratégie formulée étant immédiatement confrontés aux limites des ressources disponibles, à savoir une petite part du budget municipal. Source : CMI, les stratégies de développement urbain en Méditerranée : Contexte, Enjeux et Perspectives, Marseille, 2011, p 51.

Au delà de l’insuffisance du savoir faire technique dont disposaient certaines équipes qui ont élaboré des SDV, il y a une multiplicité de contraintes et de difficultés auxquelles sont confrontées les villes dans un contexte politique très changeant d’où :

• Des besoins importants à combler dans plusieurs domaines (infrastructure, décentralisation, habitat, finances, etc.).
• Des ressources budgétaires encore difficiles à appréhender (notamment sur le moyen et long terme) notamment les ressources budgétaires de la ville.
• Des attentes fortes qui sont exacerbées par les récents mouvements sociaux.

4.3.2 Les difficultés et risques à surmonter

Les villes connaissant des déficits importants dans plusieurs domaines, la SDV est souvent perçue comme une occasion de « ne rien oublier » sachant pertinemment que la plus grande partie des axes stratégiques formulés, s’ils ne le sont pas sur la base d’une démarche cohérente, ne sera pas réalisée. Cette attitude s’explique notamment par :

• La forte demande émanant de la société civile et les pressions qu’elle exerce sur les autorités,
• La tentation de vouloir satisfaire toutes les attentes, tout de suite, dans un contexte social parfois instable,
• Le grand écart entre les ambitions affichées par les acteurs et les moyens pour les réaliser, et enfin
• Le décalage entre les demandes émanant de groupes sociaux différents parfois difficilement conciliables.

4.3.3 Les moyens pour surmonter les risques et difficultés dans le contexte des PSEM

Pour introduire de la cohérence dans le choix des axes stratégiques, il faut d’emblée faire la distinction entre deux types d’axes stratégiques :

• Les axes stratégiques de mise à niveau des villes que l’on retrouve dans pratiquement toutes les SDV des PSEM. Ces axes peuvent être qualifiés d’obligatoires et concernent en général l’amélioration de l’habitat, le transport urbain et les équipements urbains.
• Les axes stratégiques spécifiques liés à la vision de développement retenue. Si la vision préconise par exemple qu’à l’horizon 2025 une ville devra devenir un centre de l’agro-industrie, les axes stratégiques spécifiques pourront être la création de filières de formation pour les métiers de transformation et de valorisation des produits agricoles, le développement de partenariat avec des villes étrangères présentant le même profil, etc.

La distinction de ces deux niveaux d’une part et le respect des exigences méthodologiques (méthode SMART) pour le choix des axes stratégiques d’autre part, permettront d’arrêter des axes pertinents et réalisables. Pour atteindre cet objectif tout en tenant compte du contexte urbain spécifique des PSEM, il est nécessaire de :

• Mettre l’accent sur la formation des membres du comité technique et des groupes de travail en matière d’élaboration des visions et des axes stratégiques ;
• Favoriser les débats en forums publics en proposant la discussion des écarts entre les besoins de financement par axe stratégique et les perspectives d’évolution des finances de la ville ;
• Encourager les populations à faire elles-mêmes des arbitrages en matière de choix budgétaire (budget participatif) ;
• Rechercher en commun, au sein des ateliers, des alternatives permettant d’aider à la concrétisation des objectifs arrêtés ;
• Avoir un consensus sur des axes stratégiques réalistes et réalisables.